Créditos: Frame It
“Mesmo com a pressão de apresentar resultados, os básicos têm de ser bem conseguidos”
Desde maio do ano passado que Jorge Lavos Costa assume o cargo de chef-executivo nas unidades hoteleiras da United Investments Portugal (UIP), nomeadamente no Pine Cliffs Resort (Algarve), Sheraton Cascais Resort, YOTEL Porto e Hyatt Regency Lisboa.
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Texto: Carla Nunes | Fotografia: Frame It e Hugo Vaz Oliveira (Chefs Agency)
Na rubrica deste mês a Publituris Hotelaria esteve à conversa com Jorge Lavos Costa, chef-executivo nas unidades hoteleiras da United Investments Portugal (UIP).
Desde maio do ano passado que Jorge Lavos Costa assume o cargo de chef-executivo nas unidades hoteleiras da United Investments Portugal (UIP), nomeadamente no Pine Cliffs Resort (Algarve), Sheraton Cascais Resort, YOTEL Porto e Hyatt Regency Lisboa. Foi neste último hotel, inaugurado apenas há uns meses, que a Publituris Hotelaria teve a oportunidade de falar com o chef sobre o seu percurso, o regresso a Portugal e o processo de gestão das cozinhas destas unidades.
Já passou pelo JW Marriott Bosphorus em Istambul, na Turquia, pelo Armani Hotel, no Dubai e o Conrad Seul Hotel, na Coreia do Sul. O que motivou a vinda para Portugal?
Enveredei [na carreira de] cozinheiro não por gostar de cozinhar quando era mais novo, mas porque a vida me levou por esse caminho. Fui-me apaixonando pela profissão. No dia em que saí de Portugal [para trabalhar] na Suíça sempre disse que o meu destino era voltar a Portugal, dar uma pequena volta ao mundo e regressar. Quando comecei a entrar nos 40 anos senti a necessidade de voltar a Portugal. Foi o fechar de um ciclo, passei dez anos seguidos fora.
Chegou a fazer uma formação em cozinha?
Não andei numa escola técnica de hotelaria. Tirei um curso profissional, que na altura não foi o que melhor me preparou para entrar no mundo da hotelaria. O curso que tirei deu-me a oportunidade de ser um chef certificado, mas com muito pouco conhecimento. Foi a aprendizagem diária que complementou.
Tem a seu cargo toda a operação culinária dos hotéis Pine Cliffs Resort, no Algarve, Sheraton Cascais Resort, YOTEL Porto e Hyatt Regency Lisboa. Como gere a operação destes restaurantes com conceitos distintos e quais são os principais desafios?
Temos de fazer uma macrogestão, de estar muito bem estruturados. Os conceitos não podem ser executados como se fosse chef de um restaurante apenas, porque depois tenho de estruturá-los de maneira que possam ser executados nos diversos hotéis [pelos respetivos chefs] de forma consistente.
Antes da entrevista referiu que quando tem de arrancar um projeto, como é o caso do Hyatt Regency Lisboa, há o impulso de querer fazer tudo de uma vez, mas tem de ser com mais calma.
Sim. Isso também vem um bocado da maturidade. Também já fiz aberturas e passei por ocasiões em que tentei fazer tudo ao mesmo tempo. Hoje já vejo as coisas de forma diferente e já me consigo estruturar a mim, ao departamento, aquilo que consigo atribuir – saber que temos de fazer as coisas passo a passo.
E quais são esses passos?
Começar pelo básicos, acima de tudo. Por vezes tentamos fazer as coisas com muito flaire, muito focados na apresentação. A nova geração de cozinha por vezes peca em relegar para segundo plano os básicos da cozinha: as formas como se fazem molhos, receitas base, estilos de preparação com os passos todos corretos. Essa é a parte mais importante quando começamos a construir um projeto: saber que os básicos levam tempo a ser construídos. E muitas vezes quando se fazem aberturas de hotéis ou de restaurantes há sempre muita urgência, os timings são muito reduzidos. Por vezes deverias ter seis meses para abrir um restaurante e já só tens dois. Temos de vir com essa sabedoria e experiência para saber que, mesmo com a pressão de ter de abrir e apresentar resultados, os básicos têm de ser bem conseguidos de início, porque depois também são hábitos que se criam nas equipas e que se vão refletir passados uns meses.
Só no Hyatt Regency Lisboa disponibilizam três restaurantes, em breve quatro. Com tantos espaços, como é que se processa a gestão de equipas para garantir que tudo funciona sem percalços?
Quando se faz a construção de menus tentamos logo fazer a intercalação de produtos, que em vez de serem usados só num menu, são usados em vários. Isso permite que, depois, tenhamos secções que conseguem dar resposta a dois ou três restaurantes em simultâneo, sem estarem subcarregadas. Passa por uma articulação daquilo que é a engenharia dos menus e da sua conceção e entrega.
A nível de recursos humanos tem-se falado, não só na hotelaria como na restauração, que as cozinhas são dos locais onde, atualmente, são precisos mais recursos humanos. Nesse sentido, quantas pessoas têm a trabalhar convosco no Hyatt Regency Lisboa só para os conceitos de restauração?
Para a restauração temos cerca de 80 trabalhadores, porque também temos a facilidade de por vezes contratar extras consoante aquilo que é a ocupação. A nível de contratação, uma vez que somos um hotel novo, os profissionais tentam incluir [essa vertente] nos seus currículos, pelo que tivemos facilidade em contratar a equipa. Sabendo como o mercado está neste momento, é muito difícil encontrar a mão-de-obra que tenha a relação disponibilidade e qualidade para trabalhar num setor que é um bocado mais complicado, porque afeta muito a vida pessoal dos trabalhadores.
A manutenção desses recursos é complicada?
É essencial. Enquanto managers, temos de entregar um serviço personalizado aos nossos clientes. Enquanto gestores, temos de fazer uma gestão personalizada dos nossos recursos humanos, neste caso das equipas. Desde o momento em que os recebemos, a forma como os treinamos, acompanhamos e fazemos crescer é essencial, porque todos sabemos que a rotação de equipa tem um impacto financeiro no negócio, [que também afeta] a qualidade do produto.
Hugo Vaz Oliveira (Chefs Agency)
Quais foram as principais preocupações quando criaram os conceitos gastronómicos para o Hyatt Regency Lisboa?
Primeiramente, entregar experiências aos nossos clientes. Não queremos restaurantes de hotel sem alma, sem personalidade. O que queremos são restaurantes mais [aproximados] ao que é a experiência de um restaurante de rua, com personalidade naquilo que é não só a oferta, como a forma como recebemos os clientes na nossa casa.
No fundo, virar o restaurante do hotel para passantes, não só para clientes. Têm tido essa aceitação?
Sim. E é o futuro dos restaurantes de hotel, terem de se virar não só para os clientes que estão hospedados na casa, mas também para a cidade, entrar na competição com os excelentes restaurantes que, neste caso Lisboa, tem para oferecer.
Nos últimos tempos têm notado alguma tendência específica na área da restauração por parte do cliente? As tendências mudaram?
Sim. Agora estão muito em voga estilos de vida que se refletem naquilo que é a expetativa do cliente, desde um glúten free ao vegan. O cliente atual já é muito mais sábio, não se limita a ler o menu e a escolher do que está na carta – já tem a possibilidade de fazer pedidos diferentes daquilo que é a nossa oferta básica e que vão ao encontro daquilo que está à espera.
Uma das suas funções é garantir a rotatividade e sazonalidade de menus. Que importância é que esta sazonalidade adquire nos restaurantes do grupo?
A questão da sazonalidade é importante porque ajuda-nos financeiramente – um produto que esteja em época alta tem um custo mais baixo, com mais qualidade. Se estivermos concentrados em ter um produto que está fora de época vamos estar a pagar mais por esse produto e não tem a qualidade que é necessária. O produto da época passa a imagem de que somos experts no que fazemos, garantindo ao cliente que não há a necessidade de sair do hotel para ir a outros restaurantes ter esse tipo de experiência.
Então o que é o que o cliente quer agora: que lhe ofereçam algo dentro das suas preferências ou o que têm de melhor?
As duas. O cliente espera sempre que ofereçamos o que temos de melhor, mas está mais confiante e com mais expetativas de que consigamos preencher as suas preferências.
Quais antecipa serem as principais preocupações dos chefs no futuro?
Vamos voltar ao tema da mão-de-obra. Sabemos que o mundo tem passado por algumas crises, mas a verdade é que os hotéis e restaurantes continuam a abrir a um ritmo alucinante. O desenvolvimento de cozinhas e de chefs não está a acompanhar o ritmo da abertura de espaços de restauração, daí que vejamos cada vez mais restaurantes com menus bastante pequenos. Sim, por vezes os conceitos são feitos à volta do menu pequeno, mas na realidade os menus são feitos assim porque há menos pessoas para se poder produzir os mesmos. Essa é a realidade.
Porque acha que há menos pessoas nesta área? Será por falta de interesse ou uma questão demográfica?
Acho que é a falta de reconhecimento monetário que a profissão tem. O percurso de um cozinheiro leva inevitavelmente a muitas horas de trabalho, já para não falar daquilo que são os horários e as épocas em que um cozinheiro tem de trabalhar.
Que conselho deixa para os mais jovens que estão a começar e ambicionam chegar à posição de chef-executivo?
Penso que é importante o exemplo da tartaruga: é importante evoluir, mas tentar não ir muito depressa, porque há etapas que não se podem queimar, experiências que temos de passar por elas para depois, quando chegamos a uma posição de chef-executivo, termos o conhecimento das mais variadas áreas para podermos tomar as melhores decisões. Penso que a geração mais recente tenta chegar sempre à posição de topo muito rapidamente e vai queimando etapas que depois, a longo prazo, vão ser negativas para aquilo que é o dia-a-dia de gestão de um executivo.
Que planos tem para o futuro?
Sou uma pessoa muito ambiciosa, mas, neste momento, vejo a UIP e os projetos que estão na berlinda a preencher a próxima década da minha carreira. Portanto, o objetivo, [e dado que] a empresa está a expandir de uma forma tão rápida, tão célere, é conseguir atingir as expetativas que foram depositadas em mim.
