A hierarquização dos principais grupos hoteleiros mundiais, todos os anos organizada pela Hotels Magazine, posiciona dois grupos portugueses entre os líderes do setor: o Pestana Hotel Group, na posição 105.º (108 hotéis e 12.006 quartos) e a Vila Galé Hotels (42 hotéis e 9.429 quartos), na posição 122.º. Muitos parabéns a ambos!
A dimensão do mercado nacional quase “impossibilita” a entrada neste tipo de rankings de qualquer grupo hoteleiro que cinja a sua estratégia a Portugal. O sucesso do setor hoteleiro nacional na última década permite hoje a vários grupos: (1) deter as competências necessárias à internacionalização e (2) apresentarem balanço e capacidade de financiamento para esse processo. Importa assim refletir sobre os desafios que se colocam a grupos hoteleiros nacionais no processo de internacionalização. Três temáticas para reflexão:
1. O “valor” da marca: Colocam-se duas opções: (1) adquirir ativos – terrenos, prédios para reconverter ou hotéis em operação ou (2) celebrar contratos de arrendamento, gestão ou franchise que possibilitem acrescentar unidades e quartos ao portfolio. A primeira opção exige normalmente recursos financeiros muito significativos. A necessidade de estar em macro e micro localizações privilegiadas que permitam apresentar o grupo e/ou marca ao mercado impede muitas vezes esta estratégia. A segunda não exige recursos financeiros tão significativos, mas depara-se com uma concorrência feroz de marcas globais já estabelecidas (a título de exemplo, na mesma lista, a Marriot International tem 1.560.687 quartos em 8.566 hotéis, a Hilton 1.182.937 quartos em 7.530 hotéis e a IHG Hotels & Resorts 946.203 quartos e 6.363 hotéis) ou grupos hoteleiros consolidados nos países destino. Apresentar propostas competitivas para gestão ou franchise perante concorrentes deste perfil não é fácil. O arrendamento – com vertentes fixas e/ou variáveis – surge como a possibilidade que, provavelmente e numa primeira fase, maior resultado trará; aliado à possibilidade de (1) ficar com alguma participação financeira no projeto ou (2) investir em FF&E como forma de demonstração de compromisso com o mesmo. A partir daqui – do arrendamento – e com provas dadas e credibilidade demonstrada, é mais fácil evoluir para contrato de gestão em oportunidades futuras ou franchise, se for essa a opção estratégica.
2. Competências: As estruturas existentes em Portugal não possuem, naturalmente, o conhecimento necessário ao desenvolvimento de unidades hoteleiras em Espanha, Alemanha ou Brasil. A cultura local e empresarial, a legislação aplicável, a fiscalidade, as especificidades laborais ou o processo de licenciamento são apenas alguns dos temas que obrigatoriamente necessitam de ser dominados por quem ambiciona internacionalizar o negócio. Como ultrapassar este desafio? Recorrendo a prestadores de serviços especializados, alguns com operação em Portugal, nas diferentes regiões – com custos e riscos que devem ser ponderados e desde logo integrados no plano de negócios – ou, para além disso, estabelecer parecerias com investidores ou operadores locais reconhecidos. Estes permitirão a integração rápida de experiência e conhecimento, aportando também credibilidade necessária à passagem às diferentes fases do negócio, desde a deteção da oportunidade até à sua concretização; e períodos superiores a um ano desde a deteção da oportunidade até à aquisição de ativos ou celebração de contratos de gestão ou arrendamento não são incomuns neste sector. De lembrar que o primeiro passo da internacionalização do Grupo Pestana tem 26 anos [Moçambique] e do Grupo Vila Galé 23 anos [Brasil]!
3. Capacidade financeira: Ao nível do financiamento de projetos hoteleiros, como em Portugal, a relação estabelecida com a banca do destino do projeto é primordial. Não é fácil estabelecer esta relação de confiança, mas é um dos fatores que deve ser considerado no início do processo como custo a ele associado (nomeadamente em termos de tempo dos quadros de topo); A este nível, eventuais parcerias com players locais ou globais (de diferentes perfis) que acompanhem a estratégia de crescimento de um grupo através de equity para aquisição de propriedades. O crescente interesse por parte de investidores institucionais, private equity ou family offices por projetos hoteleiros permitiu alargar o perímetro de financiamento possível para projetos de internacionalização. Outra perspetiva passa pela possibilidade, através de operações de sale and leaseback de ativos em Portugal [com ou sem opção de recompra a médio prazo], adquirir os capitais necessários às primeiras fases da expansão internacional.
Não referimos neste artigo todo o processo anterior, de seleção de destinos (macro e micro) e estudos de mercado sobre localizações e programa de desenvolvimento, fundamentais para a abordagem correta ao mercado e possibilidade de deteção de oportunidades.
É um caminho longo, difícil, com altos e baixos, mas que pode ser percorrido por outros players do setor. A verdade é que o posicionamento e sucesso ao nível do que foi feito em Portugal ao longo das últimas duas décadas podem e devem ser alavancados para suportar a internacionalização de grupos hoteleiros nacionais.
Eduardo Abreu
Sócio da Neoturis
*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 219 da Publituris Hotelaria.