“Temos capacidade para abastecer a praticamente 100% qualquer tipologia de cliente HORECA”
No ano em que a Sogenave celebra 50 anos de atividade, o presidente do conselho de administração da empresa estima que este ano sejam faturados mais de 200 milhões de euros.
Carla Nunes
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No ano em que a Sogenave celebra 50 anos de atividade, o presidente do conselho de administração da empresa estima que este ano sejam faturados mais de 200 milhões de euros. Em entrevista à Publituris Hotelaria, à margem do XIX Congresso da ADHP – Associação dos Directores de Hotéis de Portugal, João Simões, presidente do conselho de administração da Sogenave, e Alexandre Bastos, administrador na mesma empresa, dão conta do percurso da Sogenave nestes 50 anos e dos próximos passos no futuro da empresa.
Texto: Carla Nunes | Fotografias: DR
Este ano celebram 50 anos de atividade. Como descreve este percurso da Sogenave até aos dias de hoje?
João Simões (JS): Um percurso de cinco décadas que nasceu no universo do grupo CUF, virada para o abastecimento à indústria da navegação, [como a] Sociedade Abastecimento à Navegação (Sogenave). Com o 25 de abril de 1974 o comércio e a indústria da navegação quebraram e a Sogenave passou um período mais difícil e foi nacionalizada. Veio integrar o atual grupo Trivalor, no início da década de 80, e foi uma empresa que se foi modernizando. Nos seus primeiros anos de vida dentro do grupo Trivalor, foi uma empresa que tinha como principal objetivo servir as unidades de restauração do grupo. Depois, no final da década de 80, há uma fusão da Sogenave com uma outra empresa do grupo, a Eurocarnes, [altura em que a empresa] iniciou um percurso virado para o negócio externo ao grupo. A partir da década de 90 do século XX, a Sogenave começa a trilhar esse percurso virada também para o mercado externo ao grupo e que teve um impulso maior nestes últimos anos. Este ano, em 2023, já se prevê que a Sogenave vá faturar mais de 200 milhões de euros. Estamos neste momento com 60% de faturação interna e 40% de faturação externa ao grupo e temos como grande objetivo chegar a uma paridade de vendas [no âmbito interno e externo]. Tem sido um percurso com altos e baixos, mas grandes transformações e cada vez mais virados para o mercado em vários segmentos e canais.
Os valores já superaram os de 2019?
JS: Sem dúvida. Mesmo se descontarmos o tema inflação, já estamos acima de 2019. Este ano vamos faturar 205 milhões de euros, talvez, e em 2019 faturámos 170 milhões de euros.
Que percentagem representa o canal HORECA no vosso negócio?
JS: Se incluirmos no canal HORECA as cantinas, 95%.
Alexandre Bastos (AB): O HORECA aqui dividimos entre o HORECA social – lares, Santas Casa, IPSS – e o HORECA mais comercial – hotelaria, restauração. Dentro dos 95%, o canal HORECA comercial neste momento [representa] menos de 50%, mas é algo que estamos a alterar, pelo crescimento que ambicionamos. Daí estarmos muito próximos do segmento hoteleiro atualmente. O equilíbrio entre HORECA social e comercial será cada vez maior no nosso negócio.
Com a guerra na Ucrânia, as crises energéticas e a inflação, como conseguem manter-se competitivos e servir o canal HORECA?
JS: Nos últimos três anos tem sido um desafio tremendo, com negociações sistemáticas com fornecedores e clientes. Saímos de uma lógica de negociações anuais de tabela de preços com fornecedores e clientes para negociações mensais, semanais e em alguns casos, à encomenda, com fornecedores. Naturalmente que repassar inflações da compra para os clientes não é um processo fácil, mas no fundo, no mercado, o contexto foi igual para todos, e por isso rapidamente o mercado percebeu que não havia alternativa – ou aceitávamos os preços que os fornecedores nos pediam, ou não tínhamos produto. Tivemos períodos em que tivemos de fazer rateios aos nossos clientes, porque tínhamos alguns produtos em quantidade racionada e não dava para todos. Esse tempo da escassez já passou. O que não passou, e não sabemos ainda quando vai passar, é uma recuperação de preços para níveis pré-pandemia, de pré-guerra, digamos assim. Porque a espiral inflacionista começou antes da guerra, não é uma questão diretamente relacionada com a guerra. A pandemia é mais responsável pela inflação alimentar nacional e internacional do que a própria guerra.
Não existindo uma estimativa de quando é que este cenário se vai alterar, qual é o vosso plano para fazer face a este cenário?
JS: Não conseguimos controlar os preços de mercado, e aquilo que procuramos sempre ter são as melhores soluções para os nossos clientes. Naturalmente que se as cotações do mercado são determinadas, temos de conseguir repassá-las e fazer chegar ao cliente a melhor solução ao melhor preço. Aquilo que é uma lógica de negócio interno é diferente, há regras internas, mas naquilo que é o negócio externo, que é esse que estamos apostados em desenvolver, o mercado funciona e temos de acompanhá-lo, procurando fazer igual, mas sobretudo um pouco melhor que os nossos concorrentes. Acima de tudo, a Sogenave não se apresenta aos seus clientes para vender um determinado produto ao melhor preço, procuramos sempre que o cliente olhe para nós como uma solução de oferta global – um cabaz de bens alimentares e não alimentares, entregue numa única viatura, com uma única fatura, em todo o território nacional (continental, Açores e Madeira).
Quais são os produtos mais procurados pelo canal HORECA?
AB: Cobrimos todos os segmentos de mercado. Naturalmente, na hotelaria há um conjunto de produtos, como o bacon, os ovos, são fundamentais. De uma forma geral, tudo o que entra na confeção alimentar. No housekeeping, estamos muito focados em soluções de higienização. [Numa outra] área que tem muito sucesso nos hotéis, também concebemos cozinhas praticamente chave na mão – falamos com os arquitetos das equipas de hotéis e desenhamos de A a Z uma solução, implementamos e entregamos.
JS: Temos capacidade para abastecer a praticamente 100% qualquer tipologia de cliente do canal HORECA.
Quantas viaturas têm na vossa frota e que quantidade distribuem diariamente?
JS: Temos cerca de 7.500 pontos de entrega, fazemos cerca de 1.500 entregas por dia, com uma média de 120 a 150 viaturas. Temos viaturas que fazem duas a três entregas por dia e uma média de 400 a 500 toneladas de distribuição diárias de produtos alimentares e não alimentares, em todo o território nacional. No território do continente, temos duas grandes plataformas – em Lisboa, em São João do Tojal, e no Porto, na Maia. Essas duas plataformas abastecem as plataformas secundárias que temos na região autónoma dos Açores e da Madeira – uma na Madeira, outra em São Miguel e outra na Terceira.
Planeiam chegar a outras zonas do país?
AB: Não há numa zona no país em que a Sogenave não chegue. Aí não ambicionamos mais porque estamos em todo o lado. O que fazemos também é abastecermos além-fronteiras. Uma grande parte da hotelaria de Cabo Verde é abastecida por nós, com parceiros locais.
Relativamente a zonas além-fronteiras, há algum local onde queiram chegar?
AB: Começámos há uns anos com os países PALOP. Temos também operações noutros países com produtos específicos. Somos produtores torrefatores de café, temos a marca FEB – Fábrica Estrela da Beira. Há muitos argumentos que vão muito além do abastecimento alimentar e não alimentar relacionado com o F&B, mas temos muita exportação que está muito focada em determinadas marcas e produtos.
Agora também vão abrir um armazém na margem sul…
JS: Temos um terreno na margem sul, na zona do Barreiro, e temos um projeto para fazer uma plataforma logística, mas não temos data ainda para iniciar essa obra. Está previsto fazermos ou uma instalação de dimensão suficiente para transferirmos toda a operação que temos em Lisboa, ou uma operação complementar. Temos um terreno preparado para quando tivermos um aeroporto na Margem Sul e a economia [nesta zona] se desenvolver.
Relativamente à sustentabilidade, a Sogenave tem tomado alguma medida no sentido de se tornar mais sustentável nestes últimos 50 anos, seja a nível ambiental ou social?
JS: A Sogenave tem várias práticas já há alguns anos com vista à sustentabilidade. Temos taras próprias para transportar os nossos produtos. Evitamos ao máximo as caixas de cartão e temos vindo a procurar formatos mais sustentáveis em alguns produtos ao nível dos detergentes mais concentrados, reduzindo o plástico. Tirando o café não temos produção, somos distribuidores, mas junto dos nossos fornecedores e parceiros temos vindo a procurar soluções mais sustentáveis a nível de produtos – como a gama Ecolabel – e a apostar em certificações cada vez mais exigentes. Uma das certificações que alcançámos foi uma certificação IFS Logistics, que é uma certificação exigente na nossa atividade e nos permite estar no campeonato das grandes cadeias internacionais.
Quando refere estes produtos, têm-nos disponíveis porque o cliente já o exige, já os procura?
JS: Há clientes que pedem e outros que não pedem e propomos. Vamos procurando ter sempre as várias soluções. Temos clientes que estão muito atentos e pedem, desafiam-nos também para procurar soluções mais sustentáveis, com menos químicos.
No setor hoteleiro fala-se muito da falta de recursos humanos. Numa empresa como a Sogenave, onde têm mais de 400 colaboradores, também tem sido um desafio contratar e reter trabalhadores?
JS: Temos uma taxa de rotação baixa, mas não vamos esconder que o segundo semestre de 2022 foi desafiante, porque a atividade cresceu muito depressa, recuperou níveis de pré-pandemia muito rapidamente e toda a economia estava a precisar de pessoal. Não é um problema exclusivo da hotelaria ou da restauração, é geral. Temos de facto falta de mão-de-obra, há menos população ativa hoje do que havia há dez anos, a nossa população estrangeira residente em Portugal também baixou durante a pandemia e por isso tivemos dificuldades o ano passado em contratar. Neste momento, para nós, temos as equipas mais ou menos estabilizadas e temos os lugares preenchidos. Temos processos de recrutamento em aberto, mas mais para crescimento da nossa atividade. Não somos dos setores mais afetados neste momento.
Quais serão os desafios da empresa nos próximos 50 anos?
JS: Vamos continuar a apostar numa transição digital, que é um chavão que muito se usa, mas que de facto na nossa atividade é importante uma ligação cada vez maior entre os nossos fornecedores e clientes. E vamos continuar a procurar ter uma presença cada vez maior na hotelaria e na restauração, que é nestes dois grandes subsetores que apostamos o nosso crescimento. Continuar a acompanhar o crescimento do nosso grupo interno, porque também está a crescer nestes dois últimos anos. Dar resposta às necessidades do nosso grupo, acompanhar esse crescimento e uma exposição cada vez maior ao mercado são os nossos desafios para continuar a crescer nos próximos anos.
