Todos os anos, a realização de orçamentos é uma prática comum nos hotéis, ou pelo menos deveria ser. No entanto, já vi muitas formas de abordar este processo e tudo depende do facto de a empresa ser mais ou menos centralizada ou do estilo financeiro da própria organização. O que geralmente acontece muitas vezes é que, após um ou dois meses, o orçamento acaba esquecido na gaveta porque a realidade começa a desviar-se do planeado.

Planear é essencial, mas um bom orçamento vai muito além dos números. Existem fatores que devem ser considerados para que esta seja uma ferramenta útil e não apenas um exercício teórico. Aqui apresento cinco aspetos que considero fundamentais:

1. Qual é o posicionamento do meu hotel?
Compreender onde estamos é essencial para saber para onde queremos ir, e embora esta premissa pareça simples, pode ser muitas vezes um autêntico desafio. A combinação de ADR (tarifa média diária) e ocupação é crucial para definir o posicionamento de cada unidade. Um maior ADR à custa de menor ocupação pode indicar que o hotel está a direcionar-se para um segmento superior, atraindo clientes com maior poder de compra, ainda que implique menos ocupação a curto prazo.

Outro fator importante é o peso do Food & Beverage (F&B) nas receitas. Um hotel com 90% de receitas provenientes de estadias e apenas 10% de F&B está claramente focado no alojamento, enquanto um com uma distribuição de 50/50 reflete um interesse em oferecer uma experiência mais integrada, alargada e completa. Estas decisões estratégicas influenciam de forma significativa tanto os números como a perceção do próprio cliente.

2. Quais os KPIs que não estamos a ver?
A análise de um orçamento tende a ser estática e visual, no entanto, o mais relevante são os indicadores que não aparecem na conta de resultados. Perguntas como: Quanto dinheiro estamos a deixar na mesa? Que políticas estamos a implementar para garantir a sustentabilidade do negócio? Que investimentos atuais beneficiam o futuro? Estas reflexões não estão nos números, mas analisá-los pode-nos levar a decisões mais estratégicas e informadas.

3. Qual é a sua estratégia a longo prazo?
Embora os orçamentos sejam anuais, muitas vezes ignoramos como se enquadram numa visão de longo prazo. Este foco no curto prazo pode comprometer a viabilidade do negócio. Por exemplo, se o fundador da Amazon tivesse tomado decisões apenas com base nos orçamentos anuais, sem a sua visão e estratégia a longo prazo, a empresa não existiria hoje. Durante os primeiros anos, a Amazon operou com prejuízo, mas a estratégia foi sustentada e fundamentada com uma visão clara do que pretendiam no futuro e moldada pela capacidade de tomar decisões que transcendiam os números imediatos. Este exemplo reforça a importância de incluir objetivos de longo prazo para evitar decisões que prejudiquem o futuro do negócio.

4. O orçamento é “top-down” ou “bottom-up”?
Muitas cadeias hoteleiras utilizam apenas uma metodologia para orçamentar: de cima para baixo (“top-down”) ou de baixo para cima (“bottom-up”). Na minha perspetiva, a melhor abordagem é uma combinação de ambas. Incluir tanto a realidade operacional do hotel como os objetivos estratégicos corporativos gera um maior alinhamento, compromisso e realismo nos resultados obtidos.

5. Temos as capacidades necessárias para executar?
Como disse Peter Drucker, o pai da gestão moderna: “Uma estratégia sem execução não tem valor”. Um orçamento bem-sucedido requer uma avaliação e análise sobre se a equipa possui as ferramentas, competências e recursos para o implementar. Este é, para mim, o ponto mais crítico uma vez que não se reflete diretamente nos números, mas tem um impacto decisivo nos resultados.

Em resumo, estes fatores não são ensinados nas escolas de gestão, mas aprendem-se com a experiência do dia-a-dia e com a análise contínua do que funciona e do que não funciona. Incorporar estas aprendizagens no processo de orçamentação pode fazer a diferença entre um plano inerte e um verdadeiro mapa para o sucesso.

*Artigo de opinião publicado originalmente na edição 222 da revista Publituris Hotelaria