A proliferação de marcas hoteleiras integradas nos portefólios dos maiores operadores internacionais tem vindo a acelerar de forma muito significativa nos últimos anos. Novos conceitos, posicionamentos, geografias, targets de procura e fusões e aquisições de grupos existentes, contribuíram para este facto. Assim:

• O Grupo Marriott, com seis marcas no ano 2000, tem atualmente 36 marcas em operação. O seu programa de fidelização conta atualmente com cerca de 200 milhões de membros. Nos últimos cinco anos a cotação da Marriott International Inc evoluiu dos USD 59 para os USD 238, ou seja, uma valorização de 303%.
• O Grupo Hilton, com seis marcas em 2000, tem agora 24 marcas em operação. O seu programa de fidelização conta atualmente com cerca de 175 milhões de membros. Nos últimos cinco anos a cotação da Hilton Worldwide Holdings Inc evoluiu dos USD 56 para os USD 228, ou seja, uma valorização de 307%.
• O Grupo Accor, com seis marcas em 2000, tem agora 47 marcas em operação. O seu programa de fidelização conta atualmente com cerca de 90 milhões de membros. Nos últimos cinco anos a cotação da Accor, SA evoluiu dos USD 22 para os USD 42, ou seja, uma valorização de 90%.

Por outro lado, as empresas proprietárias registam também valorizações importantes, o que parece estabelecer uma situação win-win para os players do mercado:

• HOST Hotels & Resorts, com cerca de 43.000 quartos e uma valorização bolsista de 41% nos últimos cinco anos;
• APPLE Hospitality, com cerca de 30.000 quartos e uma valorização bolsista de 57% nos últimos cinco anos.

Os primeiros, tendencialmente não investidores em ativos imobiliários (asset light), têm como objetivo celebrar contratos de arrendamento (cada vez menos), gestão ou franchise (cada vez mais), e apresentam-se a investidores e proprietários de unidades hoteleiras, de forma necessariamente simplista, com a seguinte proposta de valor:

• Integração (rápida) numa plataforma global de promoção, distribuição e operação, com decorrente capacidade de aumentar cumulativamente taxas de ocupação e preços médios, com procedimentos testados e em constante evolução;
• Acesso a know-how por via da capitalização de elevados investimentos feitos pelas estruturas centrais em marketing, formação ou tecnologia de informação (de que o revenue management, mais clássico, ou ferramentas de utilização de IA, mais recente, são apenas dois exemplos);
• Valorização dos ativos e/ou acesso a financiamento, pela convicção de que uma unidade a operar sob uma umbrella com prestígio e visibilidade global pode ser transacionada a um valor superior no mercado.

Dificilmente os investidores e proprietários de unidades hoteleiras não se reveem ou acreditam em algumas dos benefícios apresentados, se não mesmo em todos. Importa assim integrar este tema na reflexão feita a todo o momento por detentores de ativos hoteleiros, nomeadamente através de procurar respostas às seguintes questões:

• Os resultados – EBITDA – superam o delta de custo associado à celebração de um contrato de management ou franchise?
• Estão os atuais proprietários e/ou operadores preparados para alterar procedimentos de gestão enraizados e não interferir diariamente nas opções tomadas pelo operador/marca?
• O contrato celebrado protege ambas as partes ao nível de responsabilidades, resultados, situações de impasse e alterações futuras no contexto de mercado?

São aparentemente perguntas de rápida resposta, mas a verdade é que se tornam complexas quando é necessário decidir e evoluir em negociações.

Naturalmente que, como em quase tudo, cada caso é um caso, e não se deve extrapolar casos de sucesso (ou insucesso) de forma automática. Mas, em muitos casos, valerá a pena esta reflexão.