A polémica é grande e longa no tempo. O Alojamento Local está longe de ser consensual entre os ‘players’ do destino turístico português e parece que a paz não está para breve, embora o novo regime jurídico tenha sido aprovado no Parlamento e promolgado pelo Presidente da República. Enquanto entra e não entra em vigor, trocam-se estudos, estatísticas e opiniões a favor e contra o negócio nos moldes em que é e em que será feito.

Contactámos a pronunciar-se sobre o tema as associações mais pertinentes, mas apenas a AHRESP respondeu em tempo útil.

Afinal, o que muda?

Muita coisa e para todos os intervenientes no processo de um negócio de Alojamento Local, menos o turista.
As Câmara Municipais ganham poder com a nova legislação e passam a ter a possibilidade de criarem zonas de contenção, que deverão ser reavaliadas a cada dois anos, nomeadamente através de limite ao número de estabelecimentos; oporem-se ao registo; fechar espaços em funcionamento indevido. As autarquias, em conjunto com a ASAE, terão, ainda, de fiscalizar o cumprimento da legislação.

Passemos aos proprietários dos alojamentos: quer seja a título individual, quer seja colectivo, a lei define como limite máximo a propriedade de sete unidades; passa a ser obrigatório um seguro multirriscos, que cubra as partes comuns do edifício; os estragos efectuados pelos hóspedes passam a ser imputados, na sua totalidade, ao proprietário; é obrigatória a disponibilização de um livro com as regras de funcionamento e este tem que estar disponível, no mínimo, em quatro línguas (português, inglês e mais dois idiomas estrangeiros). Os empresários ficam, ainda, obrigados a afixar uma placa identificativa do alojamento, independentemente da tipologia do mesmo; passam a ter dez dias para comunicar o final da actividade através do Balcão Único Electrónico, assim como ao Booking.com e ao Airbnb; e as coimas aplicáveis vão ter o seu valor aumentado. Por outro lado, passa a ser reconhecida oficialmente a tipologia de ‘quarto’, embora num limite máximo de três unidades.

No que respeita aos condomínios, também esses têm uma palavra extra a dizer. Com a nova lei, esta ‘entidade’ passa a poder proibir a instalação de “hostels em propriedade horizontal nos prédios em que coexista habitação sem autorização prévia”, assim como recusar que a mesma aconteça de todo por “decisão de mais de metade da permilagem do edifício” e numa decisão fundamentada e comprovada da perturbação da “normal utilização” do prédio e/ou que “causem incómodo e afectem o descanso dos condóminos”. O condomínio poderá, ainda, aprovar um pagamento adicional, sendo que este agravamento pode atingir os 30%.

AHRESP alerta para “instabilidade” e “incerteza”

“As questões mais problemáticas têm a ver com disposições que, de uma forma ou de outra, têm como intenção limitar/condicionar o exercício da própria actividade, como é o caso do condomínio poder opôr-se ao exercício do Alojamento Local, pedindo à autarquia que cancele a actividade”, afirma Ana Jacinto, secretária-geral da AHRESP, em declarações à Publituris Hotelaria, acrescentando: “Esta prerrogativa, de poderem particulares solicitar que determinada actividade seja cancelada, não tem, desta forma, paralelo noutras actividades. Não temos qualquer dúvida que este regime irá fazer disparar a conflitualidade e a litigiosidade entre o condomínio e os agentes económicos.”

Por outro lado, diz a responsável, “podem agora as autarquias elaborar os seus regulamentos nesta matéria, prevendo um número limite de Alojamento Local em determinadas áreas, sem que se conheçam, ainda, os critérios para tal”. A associação, refere Ana Jacinto, “tem vasto trabalho feito com as autarquias, com a implementação do nosso Programa QUALITY, precisamente de valorização do Alojamento Local. Este é um caminho que pretendemos seguir. A AHRESP sempre trabalhou com as autarquias e continuará a fazê-lo na busca das melhores soluções, porém não podemos deixar de manifestar alguma preocupação sobre a forma como estas prevêem regular o Alojamento Local nos seus territórios”. A AHRESP apela, assim, neste momento, “ao bom senso, para que não se prejudique injustificadamente uma actividade que tanto tem contribuído para a nossa economia e para o nosso Turismo”.

“Obviamente que estas alterações, juntamente com outras que vêm impor mais obrigações, logo mais custos, vêm criar instabilidade e incerteza no negócio, uma vez que estão a ser profundamente alterados os pressupostos que existiam aquando da tomada de decisão e realização do investimento por parte dos empresários”, salienta Ana Jacinto, para quem “estas alterações aos diversos regimes que nos regem tem sido uma constante e parece estar enraizada no nosso legislador a ideia de que deve alterar a lei para responder às situações que vão surgindo a cada momento, sem dar o devido tempo para que aquela se consolide devidamente, pois só a partir daí poderemos avaliar e tirar as devidas conclusões”. “Não esqueçamos que estes booms a que temos assistido – e que não deixam de ser um “problema bom” que muitos territórios gostariam de ter – são cíclicos e já há sinais de que estão a abrandar. Todas estas variáveis devem ser devidamente analisadas e ponderadas antes de se tomar determinado tipo de decisões no sentido de se alterar a lei”, refere.

A AHRESP alerta, ainda, para o risco de “que se possa voltar à anterior situação de informalidade destes negócios, prejudicando toda uma actividade económica e o impacto indirecto positivo que gera”, além “de prejudicar as empresas, os postos de trabalho que asseguram e a própria oferta turística”.

Actividade “complexa” e “estrutura frágil”

Pela ALEP – Associação do Alojamento Local em Portugal, é já conhecida a posição conjunta com a AHRESP, tornada pública pela ocasião da votação no Parlamento. Em comunicado enviado a 11 de Julho, as associações alertavam que “todos queremos que este processo seja finalizado, o sector não pode continuar com esta instabilidade, mas seria um enorme fracasso se, depois de todo este processo e por precipitação, a legislação não fosse equilibrada e voltasse a colocar em risco milhares de famílias e micro-empresas ou, ainda, que não trouxesse a tão desejada estabilidade.”

“Os operadores deste sector têm uma estrutura frágil, são essencialmente particulares ou micro-empresas de cunho familiar que, na maioria, dependem hoje do Alojamento Local como único meio de subsistência. Ao todo, são 33 mil famílias e milhares de micro-empresas. Qualquer medida que não tenha o seu impacto devidamente avaliado coloca em causa o sustento de uma parte importante desta realidade”, referia a nota conjunta, ressalvando que a actividade de Alojamento Local “é extremamente complexa e exige um conhecimento técnico aprofundado, pelo que é preciso conhecer o sector para ter perfeita consciência dos efeitos das medidas tomadas”.

“Assim sendo, caso venham a ser implementadas políticas que não tenham essa realidade presente e que se mostrem desadequadas face à realidade do sector, podem ter um forte impacto negativo”, finalizavam a ALEP e a AHRESP na nota enviada às redacções.

Entramos num hotel e queremos gostar do que vemos, sentirmo-nos bem e confortáveis. É a tal primeira impressão, que, queiramos ou não, assume uma importância superior neste tipo de negócio. E, aqui, a ajuda profissional é uma mais-valia que os hotéis não dispensam nos dias de hoje.

Neste texto que se segue, damos-lhe a conhecer cinco gabinetes de arquitectura e/ou design de interiores num total de sete profissionais, ora nomes já reputados na indústria, ora a dar os primeiros passos na hotelaria.

Às duas por 3
Inês Cesteiro e Sónia Rodrigues ganharam o concurso de design associado ao ‘Mais Português Hotel do Mundo’, iniciativa da Alimentaria & Horexpo 2017 e da Hoti Hotéis, e têm já trabalhos edificados, na forma de guest houses e alojamentos locais. Juntas, formam o gabinete Às duas por 3, segundo o qual a hotelaria portuguesa está “excelente” no que respeita o design de interiores. Afirmando que o crescimento do Turismo levou o sector a sentir a “necessidade de se renovar e equiparar-se a unidades internacionais”, as profissionais acreditam que o “reflexo deste crescimento foram unidades que estavam obsoletas e ultrapassadas, tanto ao nível dos interiores como tecnológico, reinventaram-se e actualizaram-se para se tornarem mais competitivas”.

Para Inês Cesteiro e Sónia Rodrigues, a actual tendência nesta área é a diferenciação e personalização: “Cada vez mais as unidades contam a sua própria história, seja familiar, temática, ou outro, o objectivo é tornar a estadia do hóspede em algo inesquecível.”

Os desafios nos projectos em que têm participado são “acompanhar a evolução e as mudanças constantes para adaptar espaços ao estilo de vida e aos rituais diários da sociedade em geral, conseguir captar estes pontos e reinventar diariamente conceitos para provocar uma emoção e transmitir conforto.”

Ártica
Cristina Santos Silva e Ana Menezes Cardoso são nomes incontornáveis no design de interiores. Altis Avenida, Altis Grand Hotel, Quinta das Lágrimas, Hotel Portugal, a lista de projectos é extensa e inclui outros tantos ainda em curso.

Para as arquitectas, o design tem assumido uma relevância cada vez maior na hotelaria e “a escolha de um profissional é, agora, um dado adquirido”. “Nos últimos anos, face à grande procura e oferta, a hotelaria teve de se reinventar, associando também a decoração e o design de interiores aos requisitos operacionais. Com a globalização, a escolha de um hotel recai, na maioria das vezes, sobre as classificações e avaliações dos utilizadores. Este desempenho, na sua esmagadora maioria, privilegia levantamentos fotográficos que, obviamente, retratam os aspectos da decoração”, explicam as responsáveis, acrescentando que, “hoje em dia, é impensável um hoteleiro não considerar nas suas prioridades iniciais toda a questão do design de interiores”, pois um trabalho “de conjunto e bem articulado desde o início entre o hoteleiro, equipa de arquitectura, projectistas das especialidades e decoração é, não só fundamental, como pode evitar algumas contrariedades na obra e até custos extra desnecessários”.

O desafio nesta área de actuação passa por “criar um espaço original, onde a diferença surpreenda e o resultado se distinga de todos os outros”.

Para a Ártica, nesta área de negócio, não se fala em “tendências”, mas sim em “analisar muito bem todas as pré-existências, finalidades e público-alvo”. “Depois de consolidadas estas primeiras permissas, a criatividade deve dar asas à imaginação. Pelo nosso lado, defendemos que cada hotel tenha a sua personalidade, distinta de todos os outros, pois não há duas realidades exactamente iguais”.

O quarto é “o grande protagonista” de uma unidade, enquanto a recepção e entrada o “cartão de visita”, dizem referindo que o primeiro espaço deve ser o mais desafiante do projecto.

NL Decor
Teresa Leónidas é o nome de que falamos aqui e cuja linha de design é perceptível nos hotéis mais recentes da SANA. Para a profissional, a inovação é essencial num projecto hoteleiro e o design de interiores neste sector “tem tido um grande avanço”. “Já há uma preocupação muito maior em fazer um hotel diferente e com design, grande parte dos hoteleiros já investe mais nesse campo”, relata, recusando o uso de tendências na hotelaria, pois, “ao fim de algum tempo cansam” e algumas são “usadas até à exaustão e acabamos por ver as mesmas fórmulas em todo o lado”.
Teresa Leónidas defende que deve existir um “fio condutor” entre todos os espaços do hotel, mas que “as zonas de maior impacto deverão ser as públicas, nomeadamente a recepção, lobby e bar”.

O desafio é “fazer sempre algo novo e criativo, que se insira na arquitectura do hotel, assim como apreender o espírito e a essência do lugar”.

Cristina Jorge de Carvalho
A unicidade é, também para Cristina Jorge de Carvalho, um dos principais desafios da actualidade. Mais disruptiva, a designer considera que o “posicionamento de Portugal, do Turismo e dos hotéis, devia ser diferente”. “Devia-se apostar num turismo de qualidade e ter oferta para esse mercado. Neste momento, ainda é reduzida a oferta de hotéis de luxo, Small Luxury Hotels, etc.”, defende a designer, para quem “os hotéis têm muitas premissas para ter sucesso”, com o design de interiores a ser “mandatório”.

A profissional, que assinou projectos como o Hotel Praia Mar, Altis Prime e o recente Douro 41, fala na coexistência de “várias tendências” e que o mercado “cria” outras, que são, “maioritariamente, reinterpretações de peças, materiais e estilos marcantes do passado”. “Neste momento, a tendência mais visível é o Kitch, a mistura de peças de épocas distintas, o exagero”, diz, ressalvando, porém, que não segue tendências.

PPS
O Meridien, o Tiara e os Hotéis Bensaúde figuram no portefólio da arquitecta Pilar Paiva de Sousa, segundo a qual “vivemos um momento único de oportunidades para investimento nesta área”, dado o crescimento do sector.

“Unidades de pequena e média dimensão, urbanas, rurais e resorts de novos operadores têm apostado ora pela recuperação de edifícios de valor patrimonial, ora pela valorização da cultura portuguesa. Esta aposta, aliada a um design de visão cosmopolita, recria ambientes de uma autenticidade única”, considera a profissional.

Para Pilar Paiva de Sousa, os principais desafios passam pelo “equilíbrio entre as intenções do promotor e o ‘budget’”, a “compreensão do público-alvo e do seu comportamento no uso e percepção do espaço” e a “criação de sensações e emoções”; enquanto as tendências passam pelo “luxo acessível e sustentabilidade”, “áeas públicas num espaço integrado, para hóspedes e locais” e “self-service em hotelaria, budget e personalização acentuada em hotelaria ‘up-scale’”.

O Fátima Hotels Group prossegue com a política de investimento na renovação do seu parque hoteleiro, tendo concluído recentemente a remodelação do Imperhotel, de três estrelas. Segue-se, agora, a obra no Hotel Estrela de Fátima, classificado como quatro estrelas.

À Publituris Hotelaria, Alexandre Marto Pereira, CEO do grupo hoteleiro, indicou que a renovação do Imperhotel já se encontra “concluída”. Esta obra consistiu, segundo o responsável, numa “renovação profunda durante esta época baixa”. O Imperhotel reabriu em Abril, com 44 quartos, entre áreas totalmente novas e outras remodeladas e redecorada, como um lounge bar e uma nova sala de reuniões executivas.

O restaurante da unidade, por sua vez, foi ampliado e tem um “novo ambiente, consentâneo com as novas áreas” da unidade hoteleira. Este “inspirou-se na envolvência da luz natural, transmitindo tranquilidade e optando-se por cores sóbrias e intemporais”.

“A localização do hotel – a uma curta caminhada do Santuário, mas por um caminho tranquilo e afastado da área mais ruidosa da cidade – recomendou também que fosse criado um pequeno jardim e deck para relaxamento”, indica Alexandre Marto Pereira.

Hotel Estrela de Fátima
Segue-se, agora, o Hotel Estrela de Fátima, que “será sujeito a uma intervenção profunda a partir de Novembro deste ano”.

“Pretendemos fazer uma remodelação de todos os quartos existentes, ampliar e criar um conceito no restaurante, ampliar as zonas públicas e de reuniões, criar uma cafetaria, e ampliar o número de quartos”, explicita o CEO do Fátima Hotels Group, referindo que o número de quartos será de apenas 18: “Apostamos, essencialmente, na criação de suites superiores para responder a uma procura de qualidade crescente”, justifica Alexandre Marto Pereira.

“A nossa preocupação é cada vez mais a aposta na qualidade do serviço e das instalações e menos na dimensão da oferta, que consideramos já excessiva em Fátima. O verdadeiro impacto será nas áreas públicas e no nível de serviço que oferecemos”, adianta o CEO, que, este ano, “espera uma redução da procura, depois de um ano extraordinário em 2017, com o Centenário e a visita do Papa Francisco”. No entanto, “os números deverão situar-se acima de 2016, um excelente ano para Fátima”, conclui.

Funciona há 85 anos, foi referência única na cidade e “é o hotel com mais história de Lisboa e será sempre”. É este o posicionamento que a Minor Hotels quer “resgatar” para o Tivoli Avenida, que contou com um investimento de 15 milhões de euros numa remodelação total e tem o recém-chegado Miguel Garcia na direcção-geral.

“Isto não pode ser mais um hotel, a verdade é que somos a unidadecom mais storytelling de Lisboa, nenhum tem a nossa história, nem vai ter. Portanto, temos de resgatar essa história, no sentido de aproveitar esta vantagem competitiva”, afirma o novo director, recordando que o Tivoli Avenida já foi o único hotel e referência máxima na cidade.

A unidade de luxo de Lisboa foi remodelada no ano passado.

Para recuperar este posicionamento, Miguel Garcia diz que a estratégia passa por “ganhar de novo a credibilidade dos portugueses”, que serão os maiores promotores da unidade. “E como é que o fazemos?” Primeiro, o hotel “tem de estar conectado com os portugueses” e, para tal, têm de frequentar a unidade, seja o lobby, para “beber um copo, encontrar-se com um amigo ou uma reunião”; o restaurante com portas para a rua, a Cervejaria Liberdade, onde a cozinha é pautada pelo tradicionalismo; o ginásio e o spa; o sky bar; ou o restaurante que vai abrir portas em Outubro, no 9.º andar.

Este novo restaurante é uma das grandes apostas da Minor Hotels e do Tivoli Avenida este ano. O espaço terá como “epicentro, o bar” e 120 lugares nesta disposição, com um conceito “completamente desvinculado do hotel”. Será um espaço informal, com uma especial atenção à música e uma boa carta de cocktails (sem anular a tradicional de vinhos, mais curta e acessível). A cozinha será de base portuguesa, com influência contemporânea. O serviço e a boa comida são o “básico”, o que as pessoas têm como dado adquirido, defende Miguel Garcia, referindo: “Passará por termos um serviço informal, mas eficiente, com o mesmo comportamento de um restaurante de rua e a parte de comidas e bebidas totalmente desvinculada do hotel. Mas tem de estar conectado com a cidade. O difícil, hoje, é fazer o básico, é ter produtos bons e os fornecedores certos.”

O Tivoli Avenida Liberdade é uma das unidades da Minor Hotels em Portugal

A ideia, resume o director-geral, é que seja um espaço “3 em 1”, onde uma pessoa pode ir beber um copo, ficar para jantar e aproveitar a noite, com o restaurante a oferecer diferentes ambientes. “As pessoas procuram, cada vez mais, um sítio que ofereça tudo e não obrigue a andar de um lado para o outro”, defende o responsável.

A par desta aposta, o Tivoli Avenida quer, em 2018, consolidar o investimento feito em 2017 e “atingir a velocidade cruzeiro no próximo ano”. “Queremos que 2019 e 2020 sejam anos históricos. Este ano já está a ser, mas temos noção do potencial desta unidade”, que deverá terminar o ano com uma taxa de ocupação média entre os 75% e os 77% e um preço médio 30% superior a anos anteriores. Actualmente, o primeiro mercado emissor do Tivoli Avenida é o norte-americano, seguido pelo brasileiro e o europeu, entre os quais franceses, italianos, espanhóis e ingleses.

The Independente Collective. Eat. Drink. Sleep. Have Fun. Fomos experimentar e confere. É neste, chamemos-lhe, complexo, situado entre o Chiado e o Príncipe Real, duas das zonas mais cosmopolitas da cidade de Lisboa, que encontramos, lado a lado, o The Independente Hostel & Suites e o The Independente Suites & Terrace. Ambos os alojamentos se assumem com conceitos alternativos e criativos de hospitalidade, embora diferentes entre si.
O The Independente Hostel & Suites encontra-se num edifício do início do século XX, construído para assumir o papel de residência oficial do embaixador da Suíça em Lisboa. Agora, aloja 90 camas, divididas por 11 dormitórios; um lounge privado; e o The Decadente Restaurante & Bar. Mas já vamos aos comes e bebes.

O palacete que dá vida ao The Independente Suites & Terrace também data do século XX. Neste caso, tratam-se de 22 quartos, com casa de banho incluída, e onde nos sentimos imbuídos do espírito boémio da Lisboa antiga, com o conforto dos dias de hoje. Confuso? Não esteja. Desde a entrada colorida às obras de arte de 18 artistas do salão Independente, do início do século XX, passando pelas diversas peças vintage cuidadosamente selecionadas, as surpresas são uma constante do espaço, cuja arquitectura palaciana é um verdadeiro regalo, mesmo para quem não entende da arte. Todos os quartos desta unidade do The Independente Collective estão equipados com televisão por cabo, ar-condicionado ecológico, máquina de café expresso e Wi-Fi gratuito.

Agora, imagine todos estes elementos cenográficos e junte-lhe a música portuguesa das típicas festas que pululam a cidade durante o mês de Junho, neste caso oriundo do arraial que decorria no miradouro São Pedro de Alcântara. Foi o que nos aconteceu e tornou a experiência ainda mais… insólita. É verdade, esquecemo-nos de referir? Sim, a vista do The Independente Hostel & Suites e o The Independente Suites & Terrace e daquele que, para mim, é o melhor miradouro da cidade, confundem-se numa só. Ainda agora saímos e já nos apetece voltar para um fim-de-semana destes, no coração da cidade de Lisboa.

Comes e Bebes

Ou, na gíria hoteleira, F&B. Portugal é já conhecido pela sua gastronomia. Quem sempre cá viveu, gaba-lhe os sabores quando está lá fora. E também nesta área, o The Independente Collective vingou, com dois conceitos totalmente diferentes, embora liderados pelo mesmo Chef, de seu nome António Sousa, formado na Escola Hoteleira do Turismo de Portugal e com passagem pelo restaurante 100 Maneiras, em Lisboa, e um estágio no reconhecido Noma, em Copenhaga. O profissional ingressou o grupo no final do ano passado, mas só recentemente ficou responsável por ambos os espaços de restauração: The Insólito Restaurante & Bar e o The Decadente Restaurante & Bar.

O The Decadente assume-se como “um ponto de encontro para locais e viajantes, um lugar onde se podem partilhar experiências e histórias, bem como uma refeição e uma bebida, apresentando reinterpretações despretensiosas dos clássicos da gastronomia portuguesa”. Mais uma vez, conferimos. Aqui vai degustar a mais pura cozinha portuguesa, com o twist contemporâneo e criativo ideal. Seja na sala, com 50 lugares e sala privada para 14 pessoas, seja no pátio exterior, com capacidade para 40 pessoas, o ambiente é descontraído e chamativo. Se for ao almoço, vai apetecer-lhe passar a tarde por aqui. Ao jantar, desfruta de um serão animado na companhia de amigos.

Se bem que, para jantar, sugerimos o ‘irmão’: The Insólito Restaurante & Bar. Insólito, alternativo, criativo, saboroso, divertido. Os adjectivos não serão suficientes para descrever esta experiência, que começa pela subida num elevador do início do século passado. Literalmente. É um dos primeiros ascensores privados de Lisboa. Calma. Assume a estrutura do original, mas é uma máquina nova. Mais uma deliciosa incongruência da imagem deste insólito grupo. Quando chega ao terceiro andar, sim, é no topo do edifício, mas não nos esqueçamos que estamos a falar de um palacete do início do século XX, é recebido num dos terraços mais afamados de Lisboa hoje em dia. A vista privilegiada sobre Lisboa e o miradouro de São Pedro de Alcântara não desiludem.

São duas salas. Um espaço interior, com 30 lugares, onde as obras de arte e antiguidades integrantes da decoração assumem destaque. Se tiver curiosidade, pode, ainda, sentar-se frente à cozinha, num dos seis lugares da barra, com vista directa para o que a equipa do Chef e o próprio estão a fazer. No terraço – onde também é servido o pequeno-almoço –, são 32 os lugares a partir dos quais pode apreciar a Baixa, o Castelo de São Jorge e o Rio Tejo. O conceito gastronómico é “assumidamente disruptivo e surpreendente”. É este o propósito primário, além da qualidade e sabor, obviamente, e é para isto que são exploradas “novas técnicas gastronómicas, ingredientes e apresentações”. Trata-se de uma cozinha de autor com referências portuguesas e contemporâneas, onde ingredientes mais excêntricos fazem “combinações improváveis”.

Como tem sido a evolução da empresa ao longo destes mais de 50 anos?
Motivante e desafiadora. Apesar de ter assumido o Conselho de Administração em Março de 2010, altura em que o Grupo CUP & SAUCER adquiriu a SPAL, percebe-se rapidamente a dinâmica e nível de exigência desta estrutura. Estes aspectos resultam do facto da SPAL se encontrar preparada para responder a clientes com perfil muito díspar, de geografias muito diferentes e com posicionamentos fortes e bastante diversificados. Esta realidade repete-se nos diferentes sectores de actuação da empresa: doméstico, hotelaria, decorativo, merchandising e campanhas, nomeadamente com a grande distribuição.

Quais os principais marcos que destaca?
Inquestionavelmente, a compra da SPAL pelo Grupo CUP & SAUCER. Além da grande aposta a título pessoal e empresarial, deste momento resultou uma inversão grande na estratégia de aproximação ao mercado, que ditou muitos outros momentos marcantes também a destacar, nomeadamente o investimento no segmento de hotelaria.
Nesta aposta em concreto, inclui-se não só a captação de novos clientes, mas também o desenvolvimento de produto que responda às necessidades, exigências e tendências deste segmento. A hotelaria e restauração são um sector cada vez mais interessante, mas com uma especificidade grande quer a nível comercial, quer a nível de estratégia de mercado. Sob este ponto de vista, procurámos estreitar laços com os profissionais deste sector e trabalhar numa lógica de parceria.
Outro aspecto que me parece igualmente importante destacar, prende-se com a integração de valências que a SPAL reúne. Basicamente consegue oferecer aos seus clientes um serviço integrado, que contempla design, modelação, industrialização, produção, decoração e expedição.

ENTRADA NA HOTELARIA
Quando e como é que surgiu a ligação ao sector da Hotelaria?
Desde a sua fundação, em 1965, a SPAL desenha, produz e comercializa porcelana para os segmentos doméstico e hotelaria. Contudo, com a compra da SPAL em 2010 coincidiu uma profunda alteração do mercado, que ditou a implementação de uma nova visão para o negócio.
No mercado nacional, a SPAL é uma conceituada e reconhecida marca de porcelana e, além da relevância comercial que este sector representa, há todo um trabalho de construção de marca e reforço de posicionamento que fazemos em conjunto com os nossos parceiros de negócio, muitos deles com mais de uma década. No mercado externo, houve a necessidade de angariar novos clientes, desta vez privilegiando a respectiva capacidade de distribuição – o que sucedeu em países como por exemplo Espanha, França, Noruega, Índia, Colômbia e Cuba, onde temos desenvolvido um notável trabalho de acompanhamento do crescimento do segmento de hotelaria neste país.

Quais os produtos mais vendidos para Hotelaria?
A especificidade deste sector impõe a questão da funcionalidade e ergonomia dos produtos. Contudo, e também porque fazemos o referido trabalho de acompanhamento de novas tendências no mercado, sabemos que estes profissionais procuram peças diferenciadoras, únicas e originais e temos vindo, através do nosso departamento de design interno, a responder não só com novas formas, mas também com produto decorado – uma tendência cada vez mais crescente neste segmento. O referido decorado pode passar pela simples aplicação de um logotipo, a uma decoração mais complexa tal como se faz para o segmento doméstico, ou ainda técnicas de decoração da porcelana como os vidrados reactivos ou os trinchados manuais.
Sob este ponto de vista, assistimos cada vez mais a uma fusão de influências entre doméstico e hotelaria e a uma desconstrução da função inicial com que as peças são desenvolvidas – porque não servir uma sobremesa num prato marcador ou num prato de pasta?
O tipo de peças que mais comercializamos prendem-se muito com o perfil do cliente em causa. Para a grandes cadeias hoteleiras há um tipo de produto indispensável e altamente funcional. No fine dining, a estética sobrepõe-se e temos peças mais diferenciadoras e marcantes. Em ambos os casos, a questão da customização, da personalização do produto, é cada vez mais um aspecto valorizado. Também a este nível, termos uma unidade de produção de decalque no seio do Grupo, conferindo-nos elevada flexibilidade.

PESPECTIVAS
De quanto foi a facturação da empresa em 2017?
A SPAL insere-se no Grupo CUP & SAUCER, com uma facturação global de 35 milhões de euros.

Qual foi o peso da hotelaria?
O segmento de hotelaria e restauração representa cerca de 53% do volume de negócios.

Quais as perspectivas para este ano?
Aumentar os laços de proximidade que nos ligam aos nossos clientes, acompanhando os seus negócios e estando presente na apresentação de soluções. Por outro lado, manter o crescimento no mercado externo, não só trabalhando directamente com grandes cadeias internacionais mas também com distribuidores em diferentes geografias. Com os quais temos desenvolvido comunicação em regime de parceria, desde catálogos a presença em feiras especializadas.

Já lançaram produtos novos no mercado este ano? Quais?
A SPAL apresentou no início deste ano duas novas colecções para hotelaria, Blend e Moon – a primeira de inspiração mais rústica, ganha alguma sofisticação pelo material sob o qual é aplicada a decoração (a porcelana). A segunda trata-se de um branco com dimensões amplas, contemporâneas, enriquecido por relevos; um branco sobre branco, inovador e moderno. Paralelamente, na componente dos complementos de mesa, há sempre novas adições ao nosso portefólio. Felizmente estamos constantemente a ser desafiados pelos nossos clientes a colocar no mercado novas formas, que o departamento de modelação interno ajuda a viabilizar e posteriormente industrializar.

Onde gostariam de chegar dentro do sector hoteleiro?
A SPAL orgulha-se de constituir a escolha de conceituadas cadeias de hotéis e restaurantes e de vários e talentosos Chefs, nacionais e internacionais. Pretendemos sempre crescer, acompanhando as oportunidades que este segmento encerra.

A animação nos hotéis está vulgarmente ligada aos resorts e ao bom tempo, que é como quem diz ao Verão. Em Portugal, o negócio tem sido pouco falado, mas começa a ser relevante e a maioria dos grupos e cadeias hoteleiras já disponibiliza algum tipo de serviço neste âmbito. Falámos com marcas de Norte a Sul do País e damos-lhe a conhecer a oferta.

Turim Hotels

A Turim Hotels tem animação disponível apenas no Turim Estrela do Vau, no Algarve, entre Maio e Outubro, com “actividades diárias para adultos e crianças”.

A animação está “vocacionada para as famílias”, sendo que “há bastantes actividades para crianças, mas o que se pretende é desenvolver a boa disposição e o convívio entre os hóspedes de várias nacionalidades. Nesse aspecto, o conhecimento que as crianças travam entre si diariamente no Kids Club origina muitas vezes que esse conhecimento passe também para os pais”.

Na Turim, este serviço é feito apenas internamente, com recurso a três animadoras residentes e três profissionais no bar que também participam e colaboram nas actividades que desenvolvemos. “Apenas os shows nocturnos são contratados, mas directamente por nós, sem recorrermos a qualquer outsourcing”. “Desde 2016 que este tipo de produto tem sido uma aposta para nós. O que temos feito nestes três anos é melhorado e aperfeiçoado algumas actividades”, conclui.

Dolce CampoReal

Este resort na região Oeste tem como segmento core o MICE e, como tal, é frequentemente escolhido para acções de teambuilding. No entanto, o Dolce CampoReal não descura as famílias, que assumem maior destaque nas épocas altas, como o Verão e a Páscoa, quando a animação é reforçada com “actividades mais direccionas para este segmento e num horário mais alargado”. “É usual nestas alturas termos ainda contratação de serviços externos de animação, com parceiros locais. Todos os anos tentamos criar programas de animação diferentes e superiores ao ano anterior e como resultado desse investimento temos aumentado a percentagem de clientes repetidos”, refere a unidade. “Quando necessário, disponibilizamos uma sala de animação infantil e, de Maio a Outubro, o Welly kids park, o nosso espaço kids club, está aberto com monitores especializados e uma grande variedade de actividades”

Foi no âmbito deste tipo de serviço, que, em 2016, o Dolce CampoReal “criou um espaço dedicado à animação, o Dolce Clube Aventura, que funciona como centro de actividades individuais ou em grupo”. Neste espaço, “os hóspedes que nos visitam a lazer ou para um evento encontram uma panóplia de actividades que podem desfrutar sem sair do hotel”, como court ténis, piscina exterior, aluguer de bicicletas e “outras experiências mais radicais como stand up paddle ou aquaball”. O Dolce Clube Aventura disponibiliza ainda “experiências pela região Oeste”, como sejam aulas de surf ou de mergulho, um passeio de jeep ou uma prova de vinhos.
O Dolce CampoReal opta pelo outsourcing “na maioria das vezes”, pois acredita “que devemos trabalhar com empresas especializadas”. Neste caso, o Dolce Clube Aventura e o Welly Kids Park são geridos pela empresa local Experience Sport.

Vila Galé

O serviço de animação no Vila Galé é alargado e adequado às diferentes faixas etárias. Nas unidades algarvias, exceptuando o Vila Galé Collection Praia, e no madeirense Vila Galé Santa Cruz existe animação entre Abril e Outubro. “É diária e com várias opções: diurna para crianças, diurna para adultos e animação nocturna com propostas diferentes em cada momento”, refere a directora de marketing, Catarina Pádua.

Já no Alentejo, no Vila Galé Clube de Campo, a animação é “mais virada para o ambiente rural que caracteriza esta unidade perto de Beja”, nomeadamente, as crianças podem ir à quinta pedagógica e alimentar os animais ou fazer atividades equestres como volteio de pónei.

Também um dos mais recentes hotéis do grupo, o Vila Galé Sintra – Resort Hotel, Conference & Revival Spa, disponibiliza serviços de animação diária, tanto para crianças, como adultos, nesta faixa etária mais ligada à actividade física.

Neste grupo, a “animação para os mais novos surge sempre associada à mascote infantil da Vila Galé, o Nep, e grande parte das actividades decorre no Clube Nep”. “Normalmente, disponibilizamos até brindes como livros de histórias para colorir, lápis de cor, raquetes e bolas de praia ou baralhos de cartas, desenvolvidos especialmente para as crianças”, acrescenta Catarina Pádua.

“Os programas são preparados em conjunto pela Vila Galé e por diferentes parceiros conforme a localização do hotel”, explica a responsável, indicado que é tudo planeado “com os directores de cada unidade e as propostas de animação são ajustadas tendo em conta factores como o perfil do cliente, as características físicas e naturais, a localização geográfica e até o posicionamento do hotel”.

SANA Hotels

Na SANA Hotels, a animação é dedicada a todos os hóspedes, mas a exigência dos mais novos levou à criação do Little Stars Kid’s Club, que se destina às crianças entre os 4 e os 12 anos.

“O Grupo SANA tem hotéis de diversas categorias e todos eles estão preparados para oferecer aos seus clientes tudo o que precisam para que a sua estadia seja uma óptima experiência. Neste caso em concreto, as animações para os mais novos encontram-se focadas nas unidades que são mais destinadas a períodos de férias e em família, nomeadamente o EPIC SANA Algarve”, explica o grupo, referindo-se ao Little Stars Kid’s Club, que inclui duas piscinas exteriores para crianças. Este clube é um serviço sazonal, de Junho a Setembro, disponibiliza um programa de actividades semanais e está aberto todos os dias das 10h00 às 13h00 e das 14h00 às 18h00.
No SANA Silver Coast, o SANA Malhoa, o SANA Sesimbra e o EPIC SANA Lisboa a animação é vocacionada para os adultos, nomeadamente com uma tarde de jazz no primeiro domingo de cada mês.

PortoBay Hotels

“Todos os hotéis PortoBay, tanto em Portugal como no Brasil, apresentam um programa de animação próprio, o qual se apresenta em dois níveis”, começa por dizer o grupo madeirense, especificando que existe uma “programação rotineira e semanal de cada hotel, onde constam propostas e actividades que variam de unidade para unidade”, como, por exemplo, provas de vinho, música ao vivo, aulas de português, hidroginástica, mergulho, visitas guiadas. “Estas actividades têm dinâmicas diferentes em função da altura do ano.”

Por outro lado, o PortoBay desenvolveu há uns anos o projecto PortoBay Events, que “propõe um calendário de eventos diversificado tendo por palco não só os nossos hotéis, como os principais eventos de cada um dos destinos onde PortoBay está presente.” Aqui, “somos produtores dos mesmos e tratamos de toda a sua divulgação” e “actuamos em áreas que reforçam a gastronomia, a cultura e a autenticidade dos destinos onde operamos”. São exemplo a Rota das Estrelas, PortoBay Wine Week, PortoBay Chocolate and Madeira Wine Week, entre outros.
Tratam-se de actividades que “decorrem ao longo de todo ano. Reforçam por um lado, propostas de época alta, como Natal, Festa da Flor, Carnaval, Passagem de Ano e animação de Verão. Por outro lado, em épocas com menor procura, criámos eventos que ao longo dos anos nos permitiram aumentar a ocupação e, simultaneamente, comunicar alternativas do destino e do hotel”.

Também a PortoBay Hotels tenta atrair todos os hóspedes nestas animações, independentemente da sua idade, e recorrer quer a serviço interno, quer a outsourcing.

DHM

Mix é a palavra que mais se adapta à DHM e ao serviço de animação prestado nas diversas unidades do seu portefólio. Dos 13 hotéis, apenas quatro não oferecem este serviço: Palácio da Lousã, Olaias Park Hotel, Azor Hotel e Furnas Boutique.

No Laguna, no The Crest, no Vila Monte Farm House e no Monte Real Hotel a animação é dedicada aos mais novos – embora neste último “com tendência a alargar aos adultos”, enquanto no Alpinus, Eden, Praia Verde e no Santiago Hotel Cooking and Nature haja actividades para miúdos e graúdos. Já no Villa C, o serviço de animação, embora dedicado a ambas as faixas etárias, “acaba por captar mais adultos”.

Também o período durante o qual as actividades de animação estão disponíveis varia de hotel para hotel, com o Alpinus, o Eden, o Villa C e o Santiago Hotel Cooking and Nature a providenciar o serviço durante todo o ano. A animação no Laguna, no The crest e no Monte Real Hotel funciona apenas na época alta, que nesta última unidade está limitada a Julho, Agosto e fins-de-semana. No Vila Monte Farm House, o kids club – clube de actividades dedicado às crianças existente em diversas unidades – funciona em Julho e Agosto, enquanto as experiências são providenciadas o ano inteiro. No Praia Verde, existem actividades todo o ano, “porém adaptam-se de acordo com a estação e condições climatéricas”.

A DHM recorre ao outsourcing para os serviços de animação na maioria dos hotéis. Apenas no Praia Verde e no Santiago Hotel Cooking and Nature é que a animação é garantida internamente. No Monte Real Hotel, “ainda que recorramos a parceiros e fornecedores para programar e disponibilizar as actividades, a organização e gestão fica sempre do lado do hotel”.

NAU Hotels & Resorts

A NAU Hotels & Resorts disponibiliza “uma ampla oferta de serviços de animação” em todos os hotéis sob exploração no Algarve: São Rafael Atlântico e São Rafael Suites, na praia de São Rafael, Salgados Palace, Salgados Palm Village e Salgados Dunas Suites, nos Salgados, Morgado Golf & Country Club, no concelho de Portimão; assim como na unidade alentejana Lago Montargil & Villas. E estes serviços “consistem num conjunto de três tipologias de actividades, direccionadas a todos os membros da família: animação infantil (kids club), animação desportiva e animação musical”.

Apesar da sazonalidade que atinge de forma mais premente a zona Sul do País, a animação nas unidades NAU “desenvolvem-se num intervalo de tempo que ultrapassa em muito a dita época alta. Temos hotéis onde a oferta de serviços de animação tem lugar diariamente de Março a Outubro, durante oito meses, de forma a dar resposta às necessidades dos nossos clientes, alojados em regime de all inclusive. Em outros hotéis as actividades ocorrem de forma mais concentrada, entre Junho e Setembro”.

Na NAU, a animação é “assegurada pela UAU, empresa que é responsável pela contratação de todos os monitores e animadores”.

Pestana Hotel Group

O Pestana Hotel Group destaca os programas no Algarve e Porto Santo, na Madeira, referindo que, “a Sul, as actividades são direcionadas para os mais novos”.

“Hotéis como Pestana Alvor Praia, Pestana Vila Sol, Pestana Algarve Race, têm locais apropriados para entreter os mais novos, onde se juntam algumas actividades como peddy paper, caça ao tesouro, jogos e piqueniques, entre outros”, indica o grupo, acrescentando que, na ilha de Porto Santo, as unidades Pestana Porto Santo e Pestana Colombos, “além de possuírem um kids club para os mais novos, acrescentam algumas actividades para adultos, uma vez que estes hotéis operam em regime all-inclusive. Neste caso específico, o serviço é do Chapitô, que já há alguns anos é parceiro dos hotéis”.

Neste grupo, as actividades de animação só estão disponíveis na época alta, “devido à sazonalidade destas regiões”.

SHotels

Tal como referimos na última edição da Publituris Hotelaria, a SHotels requalificou a sua oferta hoteleira, começando pela aposta em actividades de animação no Aqualuz Suite Hotel Apartamentos, em Tróia.
Assim, nesta unidade, foi iniciado o ‘Projecto Famílias’, dedicado a todas as idades. Com esta aposta, foram criados três espaços para os mais novos: o Baby Corner; o Kids Club, dos aos 12 anos; e o Teens Club. Isto, além das propostas variadas de entretenimento, desde jogos na piscina, campo de ténis, percursos pedestres, desportos aquático, golfe, visitas às Ruínas Romanas, entre outros.

O que motivou a entrada no mercado português?
A marca Selina está convencida que Portugal é um destino com potencial para ser um dos destinos mais importantes nos próximos anos. Tal como os hotéis Selina, o País é multifacetado e cheio de eventos e actividades interessantes, tanto na capital como em outras zonas. Vemos Portugal como um lar perfeito para a Selina, o Turismo está a crescer de forma muito positiva e locais como Lisboa, Porto e o Sul de Portugal estão cheios de vida.

Qual é o conceito que trazem para o País?
Os Selina são uma comunidade global de “destinos boutique” construídos para os nómadas da actualidade, que trabalham, exploram e viajam para qualquer lugar do mundo. Juntámos um tipo de alojamento com design e de localização central para os viajantes que querem fazer do Mundo a sua sala de aulas, local de trabalho ou de diversão. O modelo Selina tem uma oferta diferente de outro tipo de alojamento, porque procuramos combinar aspectos de ligação social de um hostel com o conforto e o estilo de um hotel boutique e as experiências de um retiro ou de um festival, com um estilo de vida diferenciado, espaço de trabalho em regime de cowork, programas de wellness, experiências locais, música, tours e eventos para quem gosta de viver, trabalhar e aprender.

Selina Porto

Onde é que vão abrir a primeira unidade e como é que é constituída?
A primeira unidade vai abrir no Porto. O Selina Porto estará localizado na Rua das Oliveiras, nº 61-65, com uma vizinhança muito activa, num mix de turistas e residentes locais. Com excelentes acessos os hotspots centrais da cidade, esta unidade contará com 260 camas, reunindo um alojamento boutique com largos espaços de cowork, zona de alimentação e bar, wellness e ofertas recreativas. Os Selina planeiam trazer para o seu espaço o espírito da estética desta cidade, criando um espírito dinâmico através de parcerias com artistas e designers locais. Todo o espaço contará também com um jardim interior, com o objectivo de ser utilizado para a activação de eventos únicos e memoráveis que juntem não só hóspedes, como locais.

Qual é o nome da unidade e a data prevista de abertura?
O nome será Selina Porto e abrirá no terceiro trimestre deste ano.

Qual é o investimento neste hotel?
O investimento ronda os nove milhões de euros, incluindo a compra da propriedade, renovação e os investimentos e arte, design, outras mais-valias e experiências para os hóspedes.

Expansão

Onde é que querem abrir mais unidades? Já têm algum local em concreto para estes hotéis?
Pretendemos começar a desenvolver o projecto para Lisboa ainda este ano, que esperamos que abra nos próximos 12 meses. Acreditamos que o Selina Lisboa será um porta-estandarte para a região e um projecto de referência para os Selina.

Esperamos ainda abrir mais duas unidades em Portugal este ano, num total de seis localizações até 2020, incluindo Lisboa, Albufeira, Cascais, Comporta, Ericeira, Lagos e Peniche.

A filosofia é sempre a mesma?
Cada Selina no mundo é diferente. Os Selina são uma mistura de marca global forte e comunidade única local. Transformamos espaços através da arte, envolvendo artesãos e artistas locais. Cada conceito de Selina para Portugal vai depender do bairro, da história do edifício e da vibração da comunidade local.

Queremos oferecer um lugar onde vamos celebrar a história local e as tradições, bem como apreciar a herança dos edifícios aos quais chamamos de lar. Acreditamos que estes são os ingredientes para uma experiência rica para um viajante/hóspede, tentando sempre destacar e desenvolver novos conceitos.

Qual é o valor total que pretendem investir em Portugal?
A estratégia da nossa equipa identificou mais de 30 destinos que se enquadram no espírito Selina, como tal, os nossos planos de investimento são flexíveis, dependendo das respostas do mercado e a disponibilidade de oportunidades no sector imobiliário. Ao somar os investimentos dos nossos parceiros de capital para imóveis e nosso compromisso de capital por conversão, expansão e operações, acreditamos que até 2020 os Selina terão investido mais de 250 milhões de euros no mercado português.

Operação

Quais são os mercados emissores em que vão apostar?
Achamos que o Mundo em geral se apaixona por Portugal, mas o nosso foco está em dois aspectos. Por um lado, a comunidade local: esperamos que nossa expansão em áreas isoladas do País espicace o interesse do viajante nacional. A médio prazo, esperamos activar algumas áreas realmente interessantes e menos exploradas de Portugal e abri-las aos viajantes portugueses. Da mesma forma, acreditamos que a qualidade e o custo benefício dos Selina chamará a atenção dos habitantes locais nas grandes cidades: esperamos ver os nossos espaços de cowork, lazer e eventos cheios de habitantes locais.

Em segundo, temos os mercados internacionais: latino-americanos e europeus de Leste. Relativamente ao primeiro, pensamos que Portugal é a porta de entrada perfeita para a Europa para quem vem da América. Os portugueses são também incrivelmente calorosos e acolhedores, o que dá aos nossos clientes latino-americanos uma sensação de familiaridade, à medida que se vão dirigindo para Este. No que diz respeito à Europa de Leste, a primeira fase do crescimento dos Selina na Europa inclui vários destinos na Polónia e na Hungria. Acreditamos que estes mercados irão realmente complementar a expansão por Portugal e que irá enviar os viajantes para o outro mercado, criando uma ponte cultural muito rica entre Portugal e a União Europeia.

E o segmento-tipo de cliente?
Nos Selina temos uma variedade de quartos que podem adaptar-se a vários tipos de clientes, com tudo incluído desde 15 euros a 300 euros por noite, estes últimos em suites, para os viajantes mais indulgentes. Os dormitórios são uma excelente opção para conhecer outros viajantes e para poupar dinheiro, mas também temos quartos privados com casas de banho comuns, quartes deluxe com casas de banho privativas e suites para os viajantes que procuram um ambiente mais luxuoso, ao estilo de um alojamento boutique. O nosso objetivo é ter uma oferta abrangente nos Selina, não importando o orçamento ou experiência.

Qual é a perspectiva de negócio para o primeiro ano completo de operações em Portugal?
Temos expectativas muito elevadas para estabilizar o nosso primeiro ano de negócios em Portugal. As nossas propriedades tendem a estabilizar ao fim de 12 meses, e esperamos que daqui a 12 meses, a partir de agora, vamos ter cinco ou seis Selina abertos e operacionais em diferentes locais, com dois deles muito próximos da estabilização.
Os nossos clientes são o Mundo para nós, como tal, naturalmente, o nosso centro mais importante tem a ver com as métricas de desempenho em torno de cada cliente, não por cada quarto: por exemplo, podemos medir o nosso investimento por cama, não por chave; e os nossos resultados por convidado, não por quarto.

Fica a nota de que as nossas perspectivas de negócios para Portugal diversificaram-se, no sentido de captar diferentes segmentos de gastos por hóspede. Um hotel tradicional recebe 80% do seu rendimento em alojamento; esperamos que em Portugal os Selina receberão 40% do alojamento, 25% dos restaurantes e bares, 15% do Selina Explore (passeios, transporte e aventuras), 10% de CoWork e 10% de novos produtos que estamos actualmente a projectar.

A United Investments Portugal (UIP) anunciou o lançamento de um novo projecto social, denominado ‘Somos Mais – Um Projecto Social’, que vem estruturar a aposta na área dos hotéis Pine Cliffs, no Algarve, e Sheraton Cascais, no concelho homónimo.

“Em linha com a estratégia global da UIP, que ao longo de mais de 25 anos tem investido no mercado português e crescido com ele, surgiu o objectivo de partilhar o sucesso de forma directa com a comunidade local”, começa por explicar Bruno Silvério, responsável pelo projecto, acrescentando: “Assim, nasce o ‘Somos Mais – Um Projeto Social’, que representa uma vontade da direcção em criar um investimento de cariz social mais estruturado. A UIP tinha já algumas iniciativas de foro solidário, que eram levadas a cabo de forma mais espontânea junto de organizações credíveis nas regiões onde a empresa opera. Agíamos de forma local. A partir de agora, temos um projecto que abraça essas iniciativas e que vai crescer e procurar ir ao encontro de outras.”

A aposta nesta área deve-se o facto de “há muito que a direcção da UIP ambicionava criar um projecto que pudesse de alguma forma retribuir à comunidade o tanto que ela lhe dá, partilhando de forma estruturada o que de melhor tem e sabe fazer”. A celebração do 25º aniversário da empresa, no ano passado, “revelou-se o pretexto ideal para passar do papel à acção e concertar uma estratégia combinada”, revela Bruno Silvério. “Enquanto entidade de crescente relevo no panorama nacional, a UIP tem o dever de definir uma estratégia de beneficiação social alinhada com as áreas de actuação em que se movimenta. Todas as propriedades e unidades de negócio detidas pela UIP deverão actuar nos diferentes sectores de operação, privilegiando entidades da região onde se inserem, para que se estabeleça uma rede nacional”, adianta o responsável, indicando o portefólio do grupo em Portugal: o Pine Cliffs Resort, o Sheraton Cascais Resort e a marca de Spa e bem-estar Serenity – The Art of Well Being.

Objectivos

Os objectivos desta iniciativa passam pela “angariação de fundos para apoio controlado às instituições sem fins lucrativos”. “Pretendemos proporcionar dias diferentes aos jovens apoiados, combater o desperdício alimentar, conceder e desenvolver oportunidades escolares e laborais, apoiar os estudos e integrar diferentes perfis nas equipas do Resort. Contribuímos, cada um de nós, dando o nosso tempo e as nossas horas para levar a cabo, por exemplo, acções como uma remodelação e melhoramento de infraestruturas”, precisa Bruno Silvério, indicando que, “num cálculo lato, somos cerca de 450 pessoas (sendo que durante a época alta chegamos a contar com cerca de mil colaboradores em ambos os resorts) que vão doar uma hora do seu tempo, todos os meses a apoiar este projecto”. “No final do ano, teremos garantido o apoio durante 225 dias”, destaca.

Em termos de acções concretas, o responsável pelo projectos ‘Somos Mais’ enumera que “desde o início do ano, no âmbito interno, já se realizaram: campanhas de angariação de bens; levaram-se a cabo actividades desportivas voltadas para os colaboradores (cada participação nas diferentes actividades tinha o custo simbólico de um euro); já acolhemos crianças nas nossas instalações por forma a proporcionarmos-lhes dias diferentes; o projecto social apoiado pela Winners’ Cup deste ano (que todos os anos escolhe uma causa social) foi o ‘Somos Mais’. Já fizemos angariação de fundos e já temos garantido a redução de desperdício alimentar e doação de alimentos, sempre que justificável. E está já previsto, ainda para Maio, mais um dia no Pine Cliffs Resort pleno de actividades para crianças e jovens de diferentes e idades e uma intervenção numa das instituições apoiadas. Além disso já foram produzidas t-shirts alusivas ao projecto para venda com cariz solidário”.

O interesse do staff tem sido indiscutível, sendo que existe um Comité Somos Mais “para garantir a estabilidade do projecto”.Este projecto “não temos propriamente um budget definido”, refere Bruno Silvério, salientando que “neste momento, estamos focados em encontrar projectos que se identifiquem com o nosso ADN e onde podemos fazer a diferença”. “Queremos que o ‘Somos Mais’ seja um projecto em crescimento e, neste momento, não nos colamos a um budget, mas sim em fazer germinar este embrião dentro da UIP e fazê-lo crescer de forma eficiente e sustentada.”O ‘Somos Mais’ não tem um período definido, com Bruno Silvério a esclarecer que “pretende-se que este embrião não pare de crescer, pelo que nasce com duração ilimitada”. “Mais do que um projecto, esta é uma aposta sustentada do grupo UIP na área de Responsabilidade Social. Queremos que o Somos Mais – Um Projecto Social seja um braço activo e evolutivo de intervenção social”, conclui o responsável deste projecto.

O negócio da gestão de activos hoteleiros não é propriamente novo. Teve o seu ‘boom’ com a crise económica que assolou o País, e o mundo, mas se os tempos conturbados ficaram para trás, o mesmo não se pode dizer destas empresas. Pelo contrário, quem já existia, evoluiu e continua a dar cartas no mercado. Outros, analisaram o mercado, viram novas oportunidades e criaram o seu negócio.

Mas que negócio é, hoje, a gestão de activos? Como é que estão no mercado e como é que vêem o destino? E o futuro? Foram estas questões que nos levaram a juntar quatro responsáveis de empresas diferentes naquele que é o 3.º Business Breakfast Publituris Hotelaria powered by Roca, que teve lugar na Roca Lisboa Gallery. Margarida Almeida, da Amazing Evolution; Francisco Nogueira de Sousa, da Blueshift; Marco Rodrigues, da OCRAM; e Miguel Velez, da Unlock Boutique Hotels; são os protagonistas deste debate.

O negócio

A Amazing Evolution e a Blueshift são as empresas mais antigas entre as convidadas. Fundadas em 2012, nasceram como resposta às dificuldades na gestão de activos hoteleiros na altura. Margarida Almeida, managing partner e fundadora, considera que “houve uma evolução muito grande”: “Hoje, é uma gestão muito mais profissional do que era há dez anos. Quando a crise se instalou, a maior parte dos projectos era gerida directamente pelos particulares ou pelas marcas. Abriu-se aí uma oportunidade, no caso da Amazing, e penso que é transversal, que foi, com a experiência que tínhamos – a minha não era de hotelaria –, poder criar outras formas de aproximação à gestão de activos, com racionais que, até então, eram completamente inexistentes.”

A carteira de clientes começou com “as instituições financeiras, depois vieram os particulares, os family offices, e, agora, acrescentam-se os fundos privados, sobretudo internacionais, que querem investir no País e precisam de um local operator partner”.

Francisco Nogueira de Sousa, CEO e fundador da BlueShift, traz uma “experiência muito parecida”. “A única diferença é que, hoje em dia, somos contactados maioritariamente por proprietários de hotéis, quando o negócio não lhes está a correr conforme tinham pensado.” “E começamos a sentir agora uma procura imensa de pessoas que se candidataram ao 2020 e cujo período de carência está a terminar e começam a aperceber-se que não está a correr como o previsto.”

A BlueShift assinala, ainda, “uma transformação engraçada na forma como estamos a comunicar. Começámos com instituições financeiras e o tipo de relação e linguagem que se cria para esta evolução ao longo dos últimos cinco anos é incrível”, diz Francisco Nogueira de Sousa, precisando que “chegámos a um ponto em que é tudo tão diferente que quase não lhes importam coisas que para nós eram quase que métricas fundamentais e é dada importância a coisas que, para nós, tem uma relevância muito significativa”.

Cronologicamente, segue-se o aparecimento da Unlock Boutique Hotels, numa lógica muito diferente das anteriores. Miguel Velez, fundador e CEO, explica que a empresa surgiu de um “exercício de marketing”. “Na altura achámos que realmente os hotéis mais pequenos tinham um problema de dimensão e a ideia foi tentar juntá-los e, de alguma maneira, criar um conjunto de serviços partilhados. Depois começámos adquirir unidades e, agora, temos um misto dos dois negócios”. O gestor fala, também, nos términos dos períodos de carência de dos diversos fundos e alerta para a taxa de crescimento de quartos prevista no futuro. Mas já lá vamos.

Falta-nos apresentar a OCRAM. O elemento mais recente na área. Marco Rodrigues, managing partner – que traz consigo experiência na hotelaria –, explica que a empresa nasceu “efectivamente da operação”, há um ano. “Fomos abordados por um banco, que nos perguntou se estaríamos interessados na gestão de um activo. Começámos como esta unidade e melhorámos muito a rentabilidade do próprio hotel. Depois, numa outra frase, criámos a marca.”

Oferta turística e preço

A subida do preço médio em Portugal foi um dos temas que mais debate criou entre os convidados e que, como não poderia deixar de ser, levou à questão da oferta, a existente e a que está projectada.

É unânime entre os gestores que o preço praticado em Portugal não é o desejado. Mas a sua subida ou a forma como o fazer gera mais atritos.

Miguel Velez começa por falar na oferta turística e na sua perspectiva de aumento, afirmando que “a taxa de crescimento de quartos disponíveis é muito superior a taxa de crescimento dos turistas”. Algo que, mesmo não havendo qualquer crise no futuro mais próximo, poderá impactar o preço.

O CEO da Unlock defende que a “elasticidade do preço” acaba sempre por quebrar e que para que o preço suba é preciso que todo o destino o faça. “Não estamos sozinhos no mercado, a elasticidade de preço vai até uma certa altura, portanto é preciso que os outros subam para subirmos um pouco mais. E o problema do excesso da oferta é que, ao aumentar o número de quartos a um ritmo superior ao que cresce a procura, mesmo em taxas de crescimento aceleradas que estamos a ter, leva obrigatoriamente a que o mercado em geral faça uma pressão sobre o preço.”

Uma consideração na qual Margarida Almeida não se revê a 100%. “Depende do posicionamento que quisermos. Faço isso diariamente e depende daquilo definimos para o projecto. E eu não cedo. Neste momento, não baixo o preço. Temos a nossa métrica anual, que varia consoante a taxa de ocupação e da época, mas chega a um limite que não baixo”, explica a responsável da Amazing.
“É verdade que também estamos num ciclo positivo e, como tal, temos de esperar pelos tempos menos bom, que espero que tardem. Mas acho que é esse o grande desafio: criar produtos diferenciadores. Acho que faltam marcas internacionais de referência em Lisboa, no Algarve, no Porto e no Interior. Também faço a gestão de hotéis no Interior e sei quão difícil é. Isso ia ajudar a aumentar o nosso preço. Agora, têm de ser marcas diferenciadoras”, salienta.

Embora concorde com a necessidade de diferenciação, Miguel Velez é directo ao dizer que, “mesmo que alguns produtos sejam diferenciadores e tenham marcas muito especificas, não conseguem continuar o seu caminho normal de subida do preço porque a elasticidade acaba por partir”.

Marco Rodrigues adiciona outra variável à equação, numa área concreta do País: a “falta de concorrência” no Interior.

Mas concorrência esta que seja diferenciadora e não só porque os tempos convidam ao investimento, concordam os gestores.

Tour operação e investidores

A conversa sobre o preço leva, invariavelmente, ao debate sobre a tour operação e a dependência do sector em determinadas regiões, como é o caso do Algarve e da Madeira.

É Miguel Velez que traz o assunto para cima da mesa, referindo que, apesar de não existirem sinais de crise, a verdade é que o Algarve “já começou a ter problemas nas vendas” devido ao ressurgimento de mercados como a Turquia e a Grécia e ao fenómeno Brexit.

“Há muitos hotéis no Algarve que estão 50% abaixo de reservas para o Verão do que estavam no ano passado. E é um problema de tour operação”, afirmou, ressalvando que a maioria dos projectos na região está dependente da tour operação: “Agora estão todos a tentar realinhar as agulhas, a tentar fazer um equilíbrio, mas a verdade é que a tour operação enche um período de meses muito superior. Começa muito mais cedo e acaba mais tarde.”

Marco Rodrigues mostra-se de acordo com Miguel Velez, avançando que a dependência deste negócio no Algarve ronda os 40%; enquanto Margarida Almeida confessa não ter este tipo de negócio, mas foca a necessidade de diferenciação e inovação para que esta dependência não se dê. “Penso que há um trabalho que temos todos de fazer. Não nos podemos resignar a isso, não digo que os tour operadores não são importantes, mas não podem ficar com a fatia maior do negócio”, defende a responsável da Amazing.

Miguel Velez, que concorda de fundo com o problema da falta de diferenciação, vai, mais uma vez, directo ao assunto quando fala no problema do investimento que tem de ser pago.

Francisco Nogueira de Sousa usa a palavra para falar na origem destes desafios: “Creio que o que o grande problema está na forma em como esses hotéis são feitos: não são criados conceitos, as pessoas não pensam em inovação, diferenciação e, depois, estão, dependentes de terceiros ou do próprio mercado. Se criarem o próprio mercado, isso não sucede da mesma forma.”

No entanto, o responsável da BlueShift faz, também, referência à “pressão do proprietário em pagar as contas”, que, por vezes, acaba por levar ao negócio da tour operação com o intuito de equilibrar a caixa.

A Madeira depara-se com um problema maior dado negócio assente na tour operação.

Falta de recursos e salários

Outro dos desafios apontados pelos gestores de activos hoteleiros, e no qual são consensuais, é a falta de pessoal. O tema foi referido por Marco Rodrigues, segundo o qual, esta área assume proporções ainda mais complicada no Interior. O responsável da OCRAM refere, também, a necessidade de haver mais formação.

Miguel Velez vai mais longe e aponta algumas razões para esta falta de pessoal: “Porque há pessoas que não querem trabalhar, por um conjunto de outros motivos e, claro, porque não se paga especialmente bem no sector. E não se paga não é porque alguém anda a meter dinheiro no bolso, é porque não é possível e isso advém de um baixo preço médio.” O aumento salarial só é possível alterar através da subida de preço, o que tem de ser feito “pela qualidade e por posicionar o País como um destino de qualidade”.

Francisco Nogueira de Sousa também fala nos ordenados “miseráveis” e acrescenta a necessidade de manter os colaboradores motivados e com perspectivas de carreira.

Serviço e profissionalismo

Margarida Almeida acredita num futuro do mercado e do negócio “risonho”, mas alerta para os “factores que não controlamos”. “Não vejo o futuro como sombrio, há uma parte que está nas nossas mãos, que é criar coisas novas e diferentes e dar serviço”, algo do qual a gestora não abdica como característica fundamental no desenvolvimento do Turismo em Portugal, mas que, confessa, não tem a certeza se o mercado está ciente.

Marco Rodrigues é da opinião de que “o mercado vai estabilizar” e afirma: “Lisboa já se enquadra como um mercado bem sedimentado a nível mundial. O Porto ainda esta numa fase sensível, que ainda não se equilibrou como mercado e é fundamental termos as duas maiores cidades do País a trabalharem bem.”

“Concordo a 1000% quando a Margarida diz que é preciso serviço. Sou um grande defensor de serviço, não consigo partilhar um bom preço médio se, de facto, não tiver um bom serviço. Agora o problema é precisamente a falta de recursos humanos, não só no Interior, mas no Litoral”, recorda o managing partner da OCRAM, salientando que “só podemos providenciar um bom serviço se tivermos quadros para tal e não temos”. “As fornadas que saem das escolas actualmente são muito inferiores à procura”, salienta.

“Julgo que o verdadeiro paradigma da hotelaria em Portugal não passa por analisar se vai crescer ou não, passa por arranjar a melhor estratégia para que esse mercado se mantenha e isso é feito através do serviço. Se não vamos ter de começar a importar”, conclui Marco Rodrigues.

Francisco Nogueira de Sousa retoma o assunto dos salários, para dizer: “Pagamos miseravelmente às pessoas e começa por aí: esta é uma indústria que se tornou pouco atractiva para se trabalhar. Como ser humano, se tiver outra opção que me chateia metade ou na qual não tenho as mesmas preocupações, e não tiver uma perspectiva de carreira ou que vou crescer, porque é que aceito uma proposta de trabalho?” Para o responsável da BlueShift, “é nossa responsabilidade tornar a indústria atractiva”.

“Penso que o maior problema que vivemos neste tempo, quando as coisas estão a correr bem, é ter administradores que vêm de áreas completamente diferentes a pensarem que são o máximo e que percebem muito disto e esquecem-se que andamos aqui há mais de 20 anos, já passamos por ‘ups’ e ‘downs’ e criámos resistências. São pessoas que entram numa altura de ‘up’ e fazem uma avaliação apenas do que conhecem, querem uma análise qualitativa de algo e esta indústria é muito mais do que é o óbvio”, explica Francisco Nogueira de Sousa, adiantando o que diz serem dois “factores cruciais”: a experiência do cliente, primariamente referia por Margarida Almeida; e os colaboradores. “Vou parecer um pouco romântico, mas é nisto que acredito: não há nada mais importantes que os nossos colabores e as nossas equipas. E as equipas sentirem-se que realmente estamos empenhados em ajudá-los a crescer e desenvolverem-se, conseguimos reter talento.”
A necessidade de mais marcas internacionais no País foi igualmente consensual entre os gestores, que falam no interesse das insígnias, mas explicam que o RevPar em Portugal, um dos critérios de avaliação, não é atractivo.

Por fim, os gestores falam na “falta e profissionalismo” que existe na gestão hoteleira, como denominou Francisco Nogueira de Sousa e no qual se reviram os homólogos. E neste capítulo entram os investidores que não se estão a precaver para o próximo ciclo económico, mas também os projectos fruto de fundos e cujo período de carência está a terminar.